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灰色流量的秘密與暗處的友誼 對於平台來說,德國文題不符的標題黨必然傷害用戶體驗。
他承認創業這件事情會上癮,想要源頭來自對證明自我價值的迫切渴望。帶著這個理念,廢除不甘心的楊寧還想再參與一次創業,廢除便來到了現在這家互聯網金融公司,根據前幾次創業的經驗,提前考察好合夥人、資金和團隊的楊寧覺得這次應該來對了地方。
30歲離開新浪後創業5年的張揚,家庭在自己合夥的遊戲公司因資金鏈斷裂而倒閉後,決定不再創業。所以對有些人來說,作業創業就像一場賭博。果斷的人及時抓住機會找到資金充足的靠山,德國賣掉公司全身而退,比如兩家公司都被成功收購的金誌雄。想要物質上比較隨意的殷實天生有一顆不安分的心。太初創的創業團隊幾乎不在他們的考慮範圍,廢除即使考慮去創業公司,廢除也會傾向於去A輪以上的規模,而資金充足是他們考察一家創業公司是否值得去的重要標準。
而被人們忽視的,家庭是那些曾全力追趕浪潮,最後仍被浪潮吞噬的“失敗者”們,他們沉默得就像從未出現過一樣。一開始幾個合夥人湊錢開發了3款同城社交產品,作業市場表現均不溫不火,用戶量也始終上不去。反觀我們自身,德國跟所有的創業公司一樣,我們具備一家初創公司天然的劣勢,我們並沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品,提供更好的服務。
夢想,想要這是創業者埋藏在內心深處,可以為創業者提供無窮動力的一股能量。創業之初,廢除boss給我們算了一筆賬:廢除中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到,而中國有1200萬中小企業,也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業是未經開墾的荒地。而現在,家庭我們把我們的工具提供給這些傳統的服務商,讓他們拿著這套互聯網產品,以他們的名義去服務他們原有的客戶。摘要:作業“這個市場有多大,我隻吃下1%也是很可觀的”,類似的說法在創業圈不絕於耳。
我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。每家服務商能存活至今,必然都會有自己穩定的客戶群,他們隻是沒有能力去開發這套係統。
另外,一個產品要想留得住用戶,必須要有足夠的實力,能持續提供足夠好的產品和服務體驗,所以實力是平台的保障。以前,企業客戶是我們的直接客戶,而現在,這些傳統企業服務商成為了我們的直接客戶。我們原本認為1%的保守目標,在幹了1年後,我們甚至連保守目標的1%(即0.01%)都沒有實現。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力,更談不上返傭,跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力,甚至還需要補貼……總而言之,我們看似搭建起來了一個平台,但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。
不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、說服員工、說服投資人,還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現,就不要妄圖兩年內就可以實現。最後小結每一個創業者都是值得尊敬的,創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此,他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶,大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。
有那麽多企業客戶在手裏,那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言,一個平台型產品要想有流量,要想很好地存活下來,至少需要滿足如下幾個條件:有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。
但我們當時似乎忘記了去思考:做平台,流量是關鍵,那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了,講清楚這個問題,也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。
淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神,讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢,但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時,內心甚至還充滿不止1%的幻想。而這3%,隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言,還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場,所以,在有效的潛在市場隻有3%的前提下,一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台,把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶,到那個時候,我們就可以成為規則的製定者,將具備無窮的想象空間。二、平台夢為何也是妄想?的確,如果平台能夠有足夠的流量,那想象空間的確是非常大的,就像今日的淘寶,有了如此巨大的流量之後,平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來,1%的比例沒有問題,但作為一家初創公司,我們想要在兩年內吃下1%的市場。
在這個細分領域,人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額,就算我們剛起步,比他們差一點,兩年內,隻吃下1%的市場,我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快,我們要學會擁抱變化。
問題出在那兒?思考1分鍾,計時開始……妄想二:我們要去搭建一個平台,做規則的製定者後來,boss們可能也感覺這條路走不通,為了尋求出路,公司高層決定進行轉型:從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後,可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力,他們隻需要做存量的轉化即可。
我們當時就想著,平台一旦成型,將很快可以達到一個比較大的規模,流量大了之後,我們就可以成為規則的製定者,到那個時候,我們賺錢的門道就多了,對上遊,我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊,我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊,我們可以收取谘詢費;另外,我們還可以引入第三方的金融服務商,做互聯網金融……就這樣想著想著,我們越想越來勁,甚至有些信以為真了,所有的工作都按照平台的思路去推進,就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢,關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮,多有名,而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。
如果我們能手握10多萬家企業客戶資源,到那個時候,我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量:現在這個互聯網速度,到處都是紅海,我們能趕上這麽大的一片藍海,實屬萬幸;人老美能幹到40%,我們這1%的估算比例還是比較保守的,我們這團隊背景也挺閃耀的,差也不至於差的太離譜,5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊,給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑,整個團隊又像打了雞血一般,重振旗鼓,各種開會,改產品結構,改宣傳手冊,改市場方向,改銷售話術……實際上,這個戰略轉型的確產生了一定的效果,企業進駐的速度的確要比以前更快了。嗯,前景一片光明,這事可幹!後來我們發現,實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢,甚至可以說走得很特別艱難。談用戶,平台兩端的用戶群還算明確,一端是傳統企業服務商,一端是有管理需求的企業客戶;談價值,給上遊企業服務商提供互聯網工具,提升自身競爭力,給下遊服務商提供管理係統,規範管理,節省成本,所以可以說也的確是有價值的。
但是當夢想照亮了你的方向,賦予了你能量之後,怎麽樣才能腳踏實地,一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標,再把第一年的目標拆解成每個季度的目標,再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。
憑什麽?!就那麽三五個人,兩三條搶,我們耐以生存的產品多長時間可以上線?上線之後多長時間可以給客戶試用?多長時間可以成熟全麵推廣?2年1%,那3個月內要實現什麽目標?半年內需要實現什麽目標?第一年需要實現什麽目標才能保證第二年可以完成這個目標?這些問題可能高層也有想過,但是似乎並沒有給到我們一線員工更多可操作可執行的實現路徑,很長一段時間,我們基本都處於一種走一步看一步的狀態。2.缺少可執行的實現路徑定目標是容易的,實現目標很難。
但實際上稍微拋出幾個問題,就會發現這個算法是經不起推敲的。比如,我們深入地去思考一下,可能就會得出這樣一個測算模型: 按照這種算法,我們可能前期能夠去拓展的市場的天花板隻有3%。
對我們自身而言,之前,我們開拓企業客戶是點對點的;現在,我們開拓企業服務商是點對麵的;以前,市場開拓的速是“1+1”,而現在,市場開拓的速度是“1x10+1x10”。一、為什麽說1%的比例是妄想?1.這個算法太粗放,經不起推敲“這個市場有多大,我隻吃下1%也是非常可觀的”,類似的說法在創業圈不絕於耳,而且,更關鍵的是創業者在說這句話的時候,往往在內心其實還充滿了對這個比例遠不止1%的幻想然而,喧嘩與躁動之中,過去的一年,文娛產業僅僅是在“過山車”上自嗨了一把,大麵積收割並未到來。截至2017年1月,新片場已有實名注冊創作人約40萬。
同樣布局高端私人影院的還有華誼,去年11月盛大開幕的“華誼兄弟電影匯”,據介紹為“融合電影放映、高端餐飲、私人定製服務於一身的全新奢享式影院”,通過會員製提供專屬、私密的管家式定製服務。比如《羋月傳》原著開始更新不久便被買斷版權,跳過了IP孵化的過程,所以本身是沒有太多粉絲基礎的,但電視劇卻由於演員陣容、製作水平等加持,反而創造了更高的商業價值。
這對於那些規模較小的獨立院線來說,或許將迎來出售變現的最佳機會。根據調查,付費用戶的消費習慣及理念往往更加前衛、新銳,他們比普通用戶更追求品質,對創新及風格產品的接受度更高,因此是文娛消費市場創新深度產品的重要拉動力量。
這得益於貓眼、淘票票、百度糯米等在線票務平台的大數據優勢。90後本身就是文化娛樂最主要的消費人群,有大量時間、也願意把大部分的錢花在文化娛樂上。
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